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  Conversaciones de Calidad con Gary Convis

 

 

 

 

El ejecutivo de Toyota explica el aspecto humano de la manufactura

Por Norman Bodek


Gary Convis fue el primer norteamericano en ser nombrado presidente de Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, el 1 de abril de 2001. En abril de 2006, Convis fue uno de los dos norteamericanos designados por Toyota Motor Corp. como funcionarios ejecutivos.

 

Antes de venir a TMMK, Convis pasó 16 años en la planta de New United Motor Manufacturing, Inc. en California. Fue promovido a la posición de vicepresidente ejecutivo, con un puesto en el directorio. Antes de entrar en NUMMI, Convis trabajó tanto en General Motors como en Ford Motor Co.

 


 Bodek: Tuve la fortuna de haber conocido a Taiichi Ohno, ex vicepresidente de manufactura de Toyota, así como a Shigeo Shingo, y de haber trabajado con ellos. Su Sistema de Producción Toyota estaba enfocado en la mejora de los procesos de manufactura. Hoy, las técnicas, las nuevas herramientas, los nuevos métodos, el nuevo sistema, y términos como kaizen, jidoka, muda, SMED, TPM, lean, trabajo estándar, takt time y otros se están volviendo comunes en la manufactura contemporánea. ¿Pero cómo encaja la gente en este sistema lean? ¿Cómo es que el sistema Toyota ha empezado a cambiar la naturaleza del trabajo —la calidad de vida en el trabajo?

 

 Convis: Dentro de Norteamérica, y globalmente, Toyota se está expandiendo sin hacer adquisiciones. Está cultivando su cultura país por país y operación por operación, lo que es realmente una situación fenomenal. Los Fords y los GM del mundo están comprando Volvo o Saab o distintas entidades. Cada una de estas nuevas adquisiciones desarrolladas a lo largo de los años trae consigo su propia cultura. 

 

Toyota, todavía con sede en Japón, difiere mucho de ese estilo, expandiéndose globalmente con una cultura centralizada y antropocéntrica. El aspecto humano de Lean está poco destacado y, probablemente, subestimado.

 

Dudo que nadie que no sea de Toyota pueda percibir cuánto tiempo, esfuerzo, discusión y sensibilidad aplicamos al aspecto humano de nuestro negocio.

 

En años recientes, hemos desarrollado el ADN de Toyota. El ADN de Toyota es la combinación de dos aspectos importantes de Toyota; uno es el Sistema de Producción Toyota y el otro es gestionar según la Filosofía Toyota (Toyota Way). Recién en los pocos últimos años, Fujio Cho, el actual presidente de Toyota en Japón, puso la Filosofía Toyota por escrito, como resultado de un proceso de casi 10 años de muchas discusiones internas. La Filosofía Toyota, a través de nuestro sistema de gerenciamiento global, consiste en tomar conciencia del esfuerzo humano, tan crítico para nuestro éxito. Si miramos hacia atrás en nuestra historia, las personas que crearon Toyota —Sakichi Toyoda y su hijo Kiichiro— tenían ciertas filosofías que se practicaban desde el comienzo pero de las que no se hablaba demasiado. Era más una cuestión de cómo se hacían los negocios. A personas como yo nos ha tocado una responsabilidad agregada porque debimos demostrar los rasgos y conocimientos con los que nuestros funcionarios más antiguos se sentían cómodos —ser capaces de gestionar de la manera en que ellos creen que la gente debe ser gestionada.  

 
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